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組織縱向扁平,讓大象也能跳舞

發布日期:2016-11-10浏覽量:1587

曆經多年發展,A集團于2015年挺進行業20強,項目覆蓋全國30余城市。伴隨企業規模擴張,其管理層級不斷增多、組織規模不斷膨脹。在連續3年利潤率持續下滑(銷售淨利率從17%下滑到13%)的背景下,“精兵簡政提效能”成爲當下須解決的核心問題。而與同規模房企相比,較低的組織效能指標,促使“組織機構的扁平化”成爲首要關注點。

雖然組織架構調整在行業管理實踐中並不鮮見,但在如此規模的房企中推動大範圍組織調整,尤其是扁平化調整卻並非易事。賽普咨詢的組織變革經驗表明,縮減機構本身不難,難的是如何讓新組織發揮預期效果,如何盡快渡過調整的陣痛期。因此,組織調整所涉及的方方面面都要考慮到,同時一系列的配套措施必須能跟得上。A集團的扁平化調整雖然曲折但達成了預期效果,本文將通過還原變革過程,分析大型集團如何又好又快的推進組織變革。

一、三級變兩級,打響組織扁平化第一槍

面對組織扁平化訴求,A集團在原來“集團——區域公司——分公司——項目”三級化管控的基礎上,取消分公司層級,增加區域公司數量,由區域公司直接管理項目。而對于偏遠項目或特殊項目,爲解決區域公司管理半徑不足的問題,設立事業部(項目公司),由集團直接管控。由此,在整體架構上行實現了“三級變兩級”。




二、靈活使用“兩板斧”,保障組織扁平化落地

公司架構由三級變爲兩級,雖然行政關系上實現了扁平化,但從組織管控的角度審視,仍有一些問題尚待厘清。爲保障扁平化的有效落地,還需配合使用“兩板斧”。


1.配合扁平化調整

①做實區域公司

區域公司在定位上與之前有所變化,由“橋梁”轉變爲項目的直接管理者,總部如何管控各區域公司,賦予區域公司何種權責則成爲亟待明確的關鍵問題。從管控模式上,如果集團總部仍延續以往的“關鍵點操作”方式,總部對于各項目的管理難以有效覆蓋,對各地未來拓展也會有所束縛。同時區域公司分擔總部項目管理的作用也勢必被削弱。

欲發揮區域公司經營管理優勢,就必須明確區域公司作爲經營利潤主體的定位,將區域公司從執行者的角色轉變爲經營者的角色,通過區域公司的規模增長促進集團整體增長。

同時強化總部的專業管理定位,將集團總部從事務性的操作工作中解放出來,從而將更多的精力投放于宏觀層面和管理標准層面的研究及推廣。



②弱化總部幹預

長期以來,A集團都是采取專業條線的強矩陣管理方式,總部層面各專業部門通過其60%的考核權以及人事任命權,形成對區域公司相應部門的實際控制,致使在區域公司層面,區域公司負責人的管理力度被削弱,各部門間缺乏橫向協調難以形成管理合力。

因此在明確區域公司利潤主體定位的基礎上,進一步界定總部專業部門與區域對應部門間的管理關系——由垂直領導改爲專業建議,取消其考核權及人事任命權,真正實現區域公司負責人對各部門的完全掌控。




③強化總部職能協同

總部層面,職能部門化的痕迹較爲明顯,即專業中心的每一個一級職能都會對應一個二級部門,二級部門間壁壘較爲嚴重,中心內部缺乏橫向統籌與協調,二級部門間以及專業中心間難以形成有效協作。

基于上述情況,在架構調整過程中,減少二級部門,並通過考核關系、審批流程的變化,確保了專業中心作爲責任主體的管理定位,強化其統籌協調能力。



④實施項目分類管理

取消分公司後,區域公司作爲項目的管理主體,雖然對項目管理反應的靈敏度有所提升,但對于區域總部之外的項目仍難以有效覆蓋。爲強化對非屬地的項目管理,A集團設立了事業部對偏遠項目進行管理。但事業部的職責尚未厘清,公司上下對其定位及作用的理解各有不同且頗具爭議,管理機制上也多有模糊之處,一定程度上影響了事業部的運作。此外,分公司取消後項目部與區域公司的管理關系也未明確,決策順序混亂。

結合集團對項目部僅限工程管理的定位特點,確立了矩陣制與事業部制的項目管理模式,明確各模式的職能管理要點,並通過多種場合對事業部的職能和管理特點進行宣貫,促進公司內部對于事業部制的理解和認同。


2.權責下放後保障機制建立

①落實區域爲“利潤中心”,強化經營責任主體意識

在新的組織定位下,經營責任的落實是區域放權的第一要務。通過對地産開發價值鏈前端重點事項的放權,使得區域公司從項目拓展階段即開始負責,促進其形成全局思考意識,培養其經營能力,進一步確保區域公司的利潤中心定位的實現。




②強化區域公司多專業協同,變“獨舞”爲“衆舞”

在原有管控模式下,無論總部還是區域層面都存在部門間協同度較弱的情況,通過權責梳理對其加以改善就成爲題中應有之義。對産品定位等事項,明確多專業協同要求,同時還根據區域特點明確了“先專後綜”的決策順序,即先由專業部門把關最終由區域總決策,確保決策專業性、合理性。

③權限下放中兼顧高風險領域,引入風險管理機制

加強預算外、非常規及無合同管理等非標准事項的管控,增加上一層級審批。

對投資、定位、重要工程招標等重大事項借助專業委員會機制進行集體決策。

改變原有合同審核、采購管理、營銷等重大風險事項由單一部門全程操作的情況,審核過程引入法務、審計、財務等第三方部門進行風險控制。


三、變革複盤,剖析組織扁平化的根源和本質

組織的“疊床架屋”現象多是企業規模擴張的必然結果。伴隨業務單元的增加,出于管理跨度的考慮,上層結構的不斷疊加似乎在所難免,如在過程中未做及時梳理,則極易導致職能重疊及組織的冗余。不妨從以下幾個維度來對A集團三級架構産生的“必然性”進行複盤,以達到對此類問題窺斑見豹的目的。

①機會拓展項目分散:集團的項目拓展此前以機會型爲主,並未有明確的深耕或拓展計劃,除“根據地”華南外,其余區域項目拓展的隨機性較大,導致企業所屬項目分布較散,對項目管理提出較大挑戰。

②大盤操作編制難控:集團項目多爲遠郊大盤,體量大周期長,有些項目的開發周期將近10年。項目團隊在開發過程中缺乏流動性,人員幾乎只進不出,使得部分崗位出現冗員,加上企業提倡寬松文化,人員優化更無從談起。項目開發過程已初現人浮于事的端倪,一旦進入後期,更是面臨極大的安置壓力。

③職能分散屬地機構多:按照企業管理習慣,項目部僅負責現場工程管理,其余職能交由上一級的分公司統籌。對于多項目操作,工程以外的職能歸于屬地分公司,對項目采取矩陣管理。矩陣管理本來能夠實現對人員的集約使用,但由于A集團項目分散,華南以外幾乎一地一項目,因此實際經營過程中,不得不面對幾乎一地一分公司、有些分公司只管理一個項目的情況。總部直管分公司力有未逮,不得不設立區域公司統籌。凡此種種,管理機構的膨脹難以避免。

④權責未能及時調整:結合標杆企業的實踐經驗,架構層級的增加,往往帶來權責的下放,總部的角色也多由對業務的直接操作轉爲引領和監督。然而A集團在架構層級增加的情況下,並未及時調整權責,總部對于關鍵業務仍進行直接操作。在此格局下,分公司承擔項目管理,總部主責專業管理,區域雖有職能齊備的架構但卻始終未能發揮應有作用,多數時間淪爲上傳下達的工具,不但造成人力物力的浪費,還對審批和決策效率有重大影響。故而與其說最終組織的調整是取消分公司,不如說是將區域公司降級使用。


除了對組織機構産生問題的複盤外,對組織調整成果的應用評估,也是非常重要的一環。A集團于咨詢項目結束三個月後對區域公司進行了實地調研,了解區域公司對于新的組織管控模式的適應情況。也總結了有效落地的幾個關鍵措施:

①內部的宣導:雖然前期的組織調整過程較爲漫長,但在企業內部起到了很好的宣導作用,因此最終結果在各區域都獲得了較好的落實。

②初期的剛性執行:比如權責手冊是集團下發的管理標准,在區域公司的具體執行過程中,由于各自情況不同難免會有不適用之處,一方面對集團要求強制執行,另一方面在區域公司內部根據情況進行二次分權。

③後期的持續優化:通過本次組織提效項目,爲集團的管理改善工作打開了突破口。隨著組織提效項目的深入和過程中理念的宣導,公司內部對新的管控模式下各級組織定位及權責分配有了更深的理解。集團正在醞釀新一輪的權責優化工作,同時也在進行一些將地産行業中新出現的管理手段引入公司可行性的研究工作。


結語:組織變革如何避免“繞大彎”

從某種意義上來說,一個企業就是一個小的社會,經濟基礎和上層建築的關系同樣存在。企業的業務發展基礎決定了組織管控方式,但組織管控的發展往往滯後于業務發展,反過來又會制約了業務發展。必然會呼籲一個能夠拉動業務發展的新組織。每一次應業務變化而進行的組織變革,都是重新釋放生産力的過程,但這個過程往往曲折和艱難。

組織管控模式的調整甚至變革,不是簡單的點對點的直來直往,而是一個從起點不斷迂回,逐步靠近終點的過程。如果說大型房企是大象,提升組織效率是讓大象學會跳舞,那麽幫助大象學跳舞的過程實則是一趟“步步驚心”的冒險。例如,企業都有管理慣性,規模愈大慣性愈大,如匆忙打破原有習慣,必然遭遇反彈阻力。如果能在組織變革過程中循序漸進,先選取一個區域公司先行試點,一方面利用試點吸取經驗,一方面借助結果彰顯成效,會爲集團整體的組織變革工作夯實基礎。

因此,做好科學性、系統性的變革路徑籌劃,方能讓組織變革避免“繞大彎”。


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