賽普全國統一電話400-9669-209

2016年特刊
特刊
第十期
第九期
第八期
第七期
第六期
第五期
第四期
第三期
特刊
第二期
創刊號
2006-2011合刊
當前位置:首頁 >>2016年特刊>>做精頭部

如何構建組織自驅力?

發布日期:2016-11-09浏覽量:14884

       如何構建組織自驅力?

--李俊輝

      引言:斜坡上的房企

       斜坡理論最初見于海爾張瑞敏的論述,即“企業在市場上所處的位置,就如同斜坡上的一個球體,它受到來自市場競爭和內部員工情性而形成的壓力,如果沒有止動力,就會下滑,爲使海爾在斜玻(市場)上的位置保持不下滑,就需要強化內部基礎管理這一止動力。”

       斜坡理論強調企業要始終以危機姿態,努力探索和實踐企業持續向上的基本原則;實則,房地産企業何嘗不也是正處于這種“不進則退”的生存情景呢?因此,借用“斜坡理論”,房企持續向上發展也同樣需要一些關鍵力量:

        企業在斜坡上前行還將受到以下因素的影響:牽引力,是指企業的“戰略-投資-計劃運營-全面預算”系統,從公司整體方向、項目策略與實施控制等角度牽引拉動企業持續發展,並予以方向把控;支撐力,是指企業資源獲取的能力,是保證企業在斜坡上運行的基礎;推動力,是指企業的激勵機制,構成推動企業向上的重要力量;制動力,則是指企業的風險內控體系,能夠在企業偏離方向或加速失控時起到預控或防範作用。影響房地産企業成長的這些力量互相作用,最終形成企業成長與長期發展的動力。

      其中,我們把“組織體系-業務流程體系-人力資本體系”的合力稱之爲居于中心位置的“組織自驅力”。三者既是企業運行的基本規則框架、也是企業所有內外部要素最終發揮作用的平台和載體,企業能否持續向上將很大程度上依賴于這三個基本系統。

      本文旨在結合2016年房地産企業管理的典型實踐,就強化 “組織自驅力”這一主題進行初步探討和趨勢解讀。

       一、組織 “提速增效” ,從形似到神似

      目前行業的普遍共識是,中國房地産行業不可避免地進入到“寡頭形成階段”,要麽快速上規模、搶到房地産下半場的門票,要麽另辟蹊徑、爭取在新興細分領域裏取得先入優勢。縱觀2016年,“逐步強化一線公司全價值操作能力、強化授權和決策效率”是多數房企的主要選擇,尤其是戰略上有快速擴充規模要求的。而在市場環境相好的情況下,在組織管理方面圍繞“增速提效”的變革需求也會更趨強烈,主要集中在以下幾個方面:

        1、深化一線當家的“1個方向和2個變量”

      目前,業務能夠保持較高活躍度的房企基本都在年銷售50億規模以上(或具有一定的項目儲備、可近期達到這一規模),預計其中超過七成企業基本形成了“總部-一線公司(如城市公司、或區域/事業部+城市)-項目”三級架構(其余爲單一城市公司爲主的“總部-項目”2級架構或全國化布局充分的“總部-區域-城市-項目”四級架構);爲適應“更高、更快、更強”(競爭強度更高、項目決策和執行效率更快、市場變化應對能力更強)的內外部要求,主要采取了“做專總部、做強一線、做快一線”的管控方式。

 

        一個方向:總部逐步向“決策評審+業務服務型”轉變

      “一線當家”意味著作爲前線的業務單元(如城市公司)應逐步成爲利潤中心,具備項目目標全面負責、價值鏈全程主導、專業配置全部建制的三全特征,同時應匹配與之相對應的權限和分配政策。在這一模式下,房地産企業總部逐步下放具體的業務操作權和大部分決策權,常見的模式就是“決策評審+業務服務”,如以下的總部管控地圖所示。

 

        兩個變量之一:根據一線公司成熟度差異,總部采取“分類管控”模式

      在總部授權實施過程中,很多企業確實存在一線公司發展階段不同、管理成熟度分化的具體情況,一步到位型的全面授權有較多的操作限制,因此部分企業會采取分類授權模式,即對尚不具備“三全”能力的一線公司采取過渡性管控體系,通常是在成熟一線公司授權模式基礎上,適度增加對企業經營有重大影響節點的操作和決策評審。

      需要注意的是,非成熟城市公司具備一定條件下,總部對其授權可以升級爲“對成熟公司的授權模式”,這些“一定條件”通常可以從經營業績和管理能力等維度進行判定其是否具備成熟公司的特征,如某知名房企的評判標准主要包括以下內容:

 

        兩個變量之二:依據發展階段和規模差異,一線公司衍變出多種組織架構

       在“做強一線、做快項目”的執行層面,各個公司的差異也較大,以城市公司爲例,像萬科、中海、保利等企業,主要城市的規模在20-400億不等,項目數量少則兩三個、多則二三十個,其城市公司內部的項目管理模式顯然也不盡相同。

       例如萬科城市公司的本地項目管理模式就有多種形式,常見有三種:

 

       2、更關注組織效能,砍掉“冗余中間層”

       目前房地産行業通常把人均銷售額、人均開複工面積、人均利潤、人力資本效能(利潤/人工成本)等視爲衡量組織效能的主要指標。目前,越來越多的房企開始關注組織效能,其意義不僅僅在于低利潤時代下成本控制,更深層次的考慮是,必須以人均效能類指標爲突破,真正砍掉“冗余中間層”,提升組織效率,同時也促進企業保持健康向上的活力、防止官僚化傾向。

       廣州某知名房企秉持“降層級、提效能”的原則,將原來的總部-區域-城市公司三級模式,調整爲總部-區域公司兩級模式,明確區域公司利潤中心定位,充分、合理授權,落實區域主體經營責任,有效減少中間層級,使組織更加扁平化。

 

       3、打造敏捷型組織,應對創新升級要求

       近年來,房企的創新升級意願非常強烈,部分房企開始在原有業務滿足型的傳統架構中,嘗試推行無邊界小組、內部創業制、特定目標小組、阿米巴組織等方式,在組織上增強彈性和適應性,以期提升組織應對內外環境變化的“敏捷度”。

      某公司秉持做實事業部的目標,通過擔指標、強矩陣、人對齊、定層級、提能力,並匹配相應的充分授權,構建K2三級決策審批體系,實現“統分結合,組織提效”,提升組織敏捷度。

 

       4、更多的規模型房企開始逐步向“區域制”管控模式過渡轉型

       規模型房企(一般指年銷售規模在200億級以上的企業)在業務擴張過程中,組織架構一般有兩類思路:一類是“橫向做寬”,即多采取“總部+一線單元(包含多個項目)”的兩級管控,一線單元一般以省爲劃分單位、部分重要區域可以按照片區來劃分;一類是“縱向做深”,即采取“總部+區域+城市公司/項目公司”的三級架構,一般區域設置數量多控制在3-6個左右。

       隨著近年來規模型房企的全國化布局基本完成,並且中心城市的地位和輻射作用不斷凸顯、資金統籌要求越來越高(便于集合資金進行較快速的再投資)、區域內稀缺人才共用需求強烈等內外原因,越來越多的企業確定了以“區域制”爲未來的主要發展方向。

       某知名房企近年來在集團業務重組及戰略轉變的過程中,地産開發總部的定位及職能均發生改變,隨之其地産業務也開始逐步過渡到“區域制”管控模式,由區域公司實體化運作開發,集團總部則更多的是扮演指導服務的角色,近年來組織架構的轉變如下所示:

 

       由此可見,2016年房企的組織管理熱點和趨勢,總體圍繞“規模化發展階段如何提速增效”進行,相對過往不同的是,越來越多企業不僅僅是簡單完成“形”的變革,如由二級到三級、由矩陣制到片區制、由強管控到弱管控這些形式上的變化,更多關注“神”的轉變,即是否真正達到資源優化配置、鼓勵一線當家以及戰略型總部的轉型等更深層的問題,從而真正意義上做到“形神兼備”。

       二、流程“優化改善”,從全面到精細

       目前多數房地産企業的流程管理已經基本完成了建體系、全覆蓋的規範化階段,但是在如何更精准貼近現實需求進行強化和優化、如何突出關鍵流程與業務策略和發展目標的強相關支撐、如何基于現狀聚焦薄弱環節改善等管理實效方面,很多企業都遇到了瓶頸,全而不精、用而低效成爲部分企業流程運行的基本寫照,甚至有所謂專家喊出“打劫時代,流程已死”的言論。

        正如任正非所言,華爲要做一個眼鏡蛇組織,“需要實現流程化,蛇頭不斷隨需求擺動,身子的每個關節都用流程連接好了;蛇頭轉過來後,組織管理就能跟得上變化;如果沒有流程化,蛇頭轉過去,後面就斷了,爲了修複這個斷節,成本會很高;流程化就是簡化管理,簡化服務與成本。”——很顯然,流程管理不是過時了,而是我們應該跳出“流程管理就是寫文件”的初潛認識,真正聚焦問題、聚焦能力、聚集實現,把流程管理作爲企業提升能力、持續改進的工具來用心推進、才能突破現有瓶頸。一些領先房企在流程管理方面的幾個典型探索,也許對房地産企業如何做好流程管理有一些啓發。

        1、學到練,目標更精准

        流程的價值在于使用,如果能夠在流程的設計階段,能夠借用“客戶體驗、客戶定制”的思維模式進行針對性設計,一定能夠大幅提升流程的生命力和執行力。事實上,萬科的群策群力、華潤的行動學習就是突出流程全員參與、以問題爲導向、以終爲始的有益嘗試;再次啓發下,賽普也越來越強調“學中練、練以用”的流程過程管理,以某知名企業的流程優化項目爲例,YN房企“以人爲先,通過學、練、優三段一體化”促進運營團隊專業能力的提升,通過“學”來了解新知,通過“練”來改變觀念、親身體驗,通過“優” 來固化執行,循序漸進、執行中落地、良性優化,真正助力企業運營流程的持續優化,目標更爲精准。

 

        2、端到端,操作更精簡

        流程文件的最大價值就是用來指導地産開發業務的操作,通過建立標准、制定規則來規範業務操作過程中的每一個步驟、每一個動作,從而實現提升開發效率、規避操作風險的目標。新趨勢下的流程優化已經不再局限于單一的流程作業指引文件,而是能夠形成讓人看得懂、用得上的指導項目從頭到尾操作的標准操盤手冊,諸如碧桂園、綠城、恒大等龍頭房企均有自己的項目操盤寶典。HX房企更是在項目操盤手冊體系上自成一派,以開發目標和開發策略爲牽引和方向,管控標准和業務標准爲目標和策略支撐,從經營理念、開發策略和管控標准上形成端到端操盤手冊,明確操盤管控點及標准操盤動作,更爲精簡、有效的指導項目開發全流程運作。

 

        3、後到前,專業更精深

        流程管理最可貴的在于長久堅持,持續循環優化,那麽如何能夠更好的進行流程優化?這裏不得不說一個項目後評估的話題。我們相信任何一家做過管理體系建設的房企一定在運營體系中有項目後評估的內容,可是我們不敢相信有多少家房企做過真正意義上的項目後。那麽項目後評估之于流程優化的功效是什麽?ZR房企通過從經營、産品、管理三大維度進行系統全面的後評估來找問題、定對策、優體系,從經營結果上找到問題影響,從産品實體上找到問題現象,從管理過程中找到問題原因,既總結了項目開發過程中的經驗教訓,實現了項目經營、産品和管理三個方面的沉澱與改善,同時也爲新項目開發提供借鑒,助力公司發現關鍵業務流程存在的問題並促進改善。這種從後到前,通過既有的做法和經驗審視流程存在的問題進行持續優化無疑是更專業、更精深的做法。

 

        綜上,我們不難看出,問題導向性的效率型優化將成爲未來房地産行業業務流程優化的主要方向。

       三、人才發展關注實效,從管理到引導

       未來房地産企業的核心競爭力一定是在“人力資本”,簡單的招聘培訓、薪酬績效工作顯然已經不能滿足組織對于人力資源管理的需求。未來我們需要的是人才經營,跳出傳統組織管理概念的束縛,讓組織適應人才。要知道,80後已經成爲職場的主力軍,90後的隊伍也在躍躍欲試,如果我們固守幾十年前的套路,那結局就是因爲缺乏足夠的人才競爭力而被行業所淘汰。

        近年來隨著互聯網、金融行業的興起,組織變革與優化的呼聲此消彼長,去中心化、去金字塔話、扁平化、生態型組織……無論是什麽樣的組織,站在人才經營的角度看其本質都是徹底解放人才,給予充分的平台和機會,致力于人才價值最大化,組織效能最大化,讓組織圍著人才轉。因此,人力資源的管理必須完成從職能化的技術型管理向效能管理轉變才能適應大環境和行業格局的變化。

        1、數據化:效能管理更精細

       人力資源實現效能管理轉變的第一步就是要做好精細化的效能數據管理,數字是經營結果最好的證明。X房企通過基于行業維度的宏觀效能、基于組織與客戶角度的微觀效能、基于財務角度的投入産出構建效能指標三角模型,借助于效能指標模型通過對企業和行業水平的對標分析尋找差距與不足,爲人才發展和經營工作的開展奠定了更爲有說服力的基礎。

 

        2、導向性:人才激勵更靈活

        激勵永遠是人才經營中最有效的手段和措施,但是我們需要注意的是人才經營是講究價值匹配的,地産業務的開展面臨著更爲複雜的困難和挑戰,傳統的績效激勵模式已然在激勵性和刺激性上大打折扣,績效獎金和年終獎金已經是司空見慣的事情,教條主義的獎金計算和發放讓人問津乏味。J房企是衆多爲績效激勵機制而苦惱的典型代表之一,爲了真正意義上做到激勵有效,J房企進行了顛覆性的激勵體系變革,尤其是通過增設專項激勵機制包括土地拓展激勵、融資激勵、營銷激勵、項目激勵等內容,讓激勵導向更明確,激勵對象更精准,激勵考核更具針對性,重點解決公司當前土地拓展難、融資難、運營難、銷售難的突出問題。

 

       3、實用性:人才發展更務實

        人才發展是人才經營過程中必不可少的工作,然而看慣了填鴨式的培訓、照本宣科的講解、流于形式的拓展活動,YX地産的四位一體人才發展體系著實讓人眼前一亮。和多數人才經營不成熟的房企一樣,YX地産同樣面臨著人才缺口、結構失衡、儲備不足、體系缺失等常見的問題,最終其通過打造“人才定義-人才選拔-人才培養-人才認證”四位一體“黃埔人才”培養發展計劃,並且在人才發展計劃實施的過程中更加注重務實性和有效性,緊緊圍繞爲人才發展做服務,在實現爲企業補給源動力的同時,也爲企業員工提供了明晰的發展路徑,真正意義上實現組織圍著人才轉,做到精准建模、精細評判、精深應用。

 

        總之,人才的經營與發展將是企業持續向上的重要動力源泉,未來房地産企業做精數據管理、做活激勵機制、做實人才發展將是人力資本管理的重要趨勢與方向。

 

        縱使房地産行業面臨著前所未有的考驗與挑戰,寡頭時代的競爭格局也促使諸多房企在組織、流程、人才上不斷尋求突破與變革,其目的就在于爲企業提供保障持續向上發展的自驅力。無論在任何時期,房企都需要具備足夠競爭力的組織體系和流程機制,這是企業賴以生存與發展的基礎保障。而缺少人才競爭力的企業則難以對環境變化做出快速反應。因此,如何提升自驅力促使房企在斜坡上繼續前行,這將是值得我們思考與探究的重要話題。

上一篇: 組織縱向扁平,讓大象也能跳舞 下一篇:


客戶通道 員工通道 郵件中心 沙盤登錄
©2015 賽普管理咨詢 粵ICP備06027520號